Betrachtung von Organisationen … Identität, Struktur und Mind Set
Identität und Ausrichtung
Strategie und Strategieumsetzung galten lange Zeit als ausschließlich dem Managementteam vorbehaltene Aufgabenbereiche. Und tatsächlich sind sie das vielfach auch heute noch.
Doch mit den zusehends aufbrechenden Strukturen in unseren Unternehmen finden sich auch bereits Beispiele von Organisationen, die ihre Mitarbeiter*innen in diesen Prozess des Sich-Auseinander-Setzens mit der zukünftigen Ausrichtung der Organisation in irgendeiner Weise integrieren. Und dort, wo dies der Fall ist, verändern sich naturgemäß auch die Prinzipien der Zusammenarbeit und die Verteilung der Verantwortung.
Wie auch immer Sie es halten: Lebendige Umsetzung von Prozessen rund um die Ausrichtung hat viel mit Dialog und Austausch zu tun. Und je mehr Sie Interesse daran haben, dass Ihre Führungskräfte auch in der Lage sind, diese Dialoge herbeizuführen und professionell zu steuern, desto mehr werden Ihre Führungskräfte über Werkzeuge verfügen müssen, die Mitarbeiter*innen gewissermaßen in einen Austausch einladen, um letztlich zu einer gemeinsamen konsequenten Umsetzungsstruktur und Umsetzungsdynamik zu gelangen. Wie auch immer der Weg der Umsetzung aussieht: entscheidend für den Erfolg ist die Übersetzung der unternehmerischen Ausrichtung in den persönlichen Kontext jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters zu gewährleisten.
Strukturen in unseren Organisationen sollen „Alignment“ gewährleisten, notwendige Innovation ermöglichen und den erforderlichen Wertschöpfungs- und Kommunikationsprozess berücksichtigen – bürokratische Hürden abbauen und leichte Begegnung zwischen jenen ermöglichen, die nur gemeinsam, mit unverstelltem Blick in die gleiche Richtung, erfolgreich sein werden.
Projektteams sind schon lange aus unseren Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Doch mehr denn je lenken neue Wege der Zusammenarbeit – agile Teams oder auch agile Methoden – den Fokus auf die Notwendigkeit der einzelnen Person, nützlich mit anderen zusammenzuarbeiten und das womöglich in unterschiedlichen Konstellationen und Teams. Netzwerke von Menschen mit gemeinsamen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ersetzen die von vielen noch immer so geschätzte Klarheit der Aufgabenverteilung. Auch Führungskräfte erleben eine Verschiebung ihres Fokus: von der Managerin bzw. vom Manager mit einem Rundumblick und Detailwissen rund um das Team hin zu einer echten coachenden Führungskraft mit der Fähigkeit, sich für Kommunikations- und Entwicklungsprozesse verantwortlich zu fühlen und den Teams zu überlassen, ihre Aufgaben selbständig umzusetzen. Echte Selbstorganisation von Teams finden wir dementsprechend noch nicht so häufig, aber immer öfter.
“We should not try to create the attitude we want, although that is the usual phrase, but the attitude required for cooperative study and decision.”
Mary Parker Follett
Wir brauchen beziehungsfähige und -willige Menschen in der Führung, in allererster Linie. Menschen in Lead-Rollen, die fähig sind, auf Augenhöhe mit anderen zusammenzuarbeiten und geteilte Verantwortung zu leben. Immer öfter sind Führungsjobs nicht mehr hierarchisch angesiedelt, sondern lateral oder themenspezifisch angelegt oder auf einen bestimmten Zeitraum hin angesetzt. Freilich, wenn wir in unsere Organisationen tiefer hineinzoomen, dann sehen wir, dass für das Top-Leadership-Team oft noch andere Spielregeln gelten. Auf dem Weg in eine echte Teamorganisation fehlen uns dann vielleicht noch wesentliche Elemente. Nichtsdestotrotz wird die Art der Zusammenarbeit im Unternehmen überall in den Mittelpunkt der Betrachtungen gesetzt, denn letztlich können Versprechen gegenüber den Kund*innen nur gehalten werden, wenn die Menschen in unseren Unternehmen diese auch erfüllen wollen und können. Durchsetzungsvermögen als Kernkompetenz von Leadership wird dann nicht nur aus den Stellenanzeigen verschwinden. Die Fähigkeit, Menschen zusammenzubringen, eine echte Feedbackkultur zu leben und mit allen im Unternehmen in einen ehrlichen Diskurs einzusteigen, wird zusehends gefragt sein. Wir brauchen Menschen in Lead-Rollen, die demensprechend in der Lage sind, Emotionen zu begrüßen und einen klaren Handlungsrahmen für alle vereinbaren. Dazu benötigen wir Prozesse, die eine derartige Kultur ermöglichen. Starre hierarchische Strukturen und Gehorsamskulturen verhindern den aufrichtigen - wiewohl notwendigen - Blick in den Spiegel. Und Leadership-Programme ohne Reflexion des eigenen Handelns im Spiegel der anderen bleiben nicht selten hinter ihren Möglichkeiten zurück, auch wenn sie innovative Lerndesigns aufweisen.
Lead Rollen der Zukunft brauchen Kompetenzen, aber andere. Coaching als echte Fähigkeit, die Handlungsfähigkeit von Menschen zu erweitern, Kommunikationskompetenzen in Hinblick darauf, Kommunikation und vor allem Zuhören zu können und gleichermaßen erfolgreiche Kommunikationsstrukturen zu entwickeln und umsetzen zu können. Es geht um Nähe, um Beziehung zu Mitarbeiter*innen, um echten Respekt und beobachtbare Beziehungsfähigkeit. Unsere Unternehmen brauchen Menschen in Lead-Rollen, die den Mut haben, Strukturen und Prozesse immer wieder anzupassen, herauszutreten aus starren Strukturen; Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen und gemeinsam mit anderen Entscheidungen effektiv treffen.
Im Bereich der Führung sehen wir zwei relevante Aspekte. Es geht einerseits darum, über das nötige »Handwerkszeug« erfolgreicher Führung zu verfügen (Werkzeuge und Tools). Andererseits geht es um die Persönlichkeit der Führungskraft, denn Führung hat eine Menge mit der Person zu tun, die führt. Unter dieser Perspektive betrachtet ist nach unserem Verständnis vieles erlernbar. Doch gibt es auch Voraussetzungen, die in der Persönlichkeit des Menschen liegen und die ein Mensch braucht, um andere führen zu können (oder zu wollen). Wir sehen daher Entwicklung als Mix aus der mitgebrachten Persönlichkeitsausstattung, den individuellen Erfahrungen und dem bereits Gelernten sowie das nie endende Arbeiten an der eigenen Exzellenz, dem eigenen Verhalten, dem eigenen Reflexionsvermögen.
